Vertrouwenspersoon 2.0 voor medewerker en manager

Integriteit binnen organisaties vraagt management aandacht

Integriteit binnen organisaties; een lastig thema voor leidinggevenden.  Lastig vanwege het dubbele wat het oproept.  De meeste leidinggevenden zullen integere bedrijfsvoering belangrijk vinden, maar dezelfde leidinggevenden zullen daar het liefst niet al te lang bij stil staan.  Daar moet je niet over te praten, dat moet je gewoon doen.  Er zijn tig andere aspecten van de bedrijfsvoering die wel benoemd moeten worden anders worden doelstellingen niet gehaald.  Dus alsjeblieft geen tijd verkwanselen met iets wat vanzelfsprekend zou moeten zijn.

Dit laatste fenomeen staat ook wel bekend als ‘moral silence’ of ‘moreel stilzwijgen’[1]; de leidinggevende zal ‘integer handelen’ op zichzelf betrekken, maar zal het onderwerp als zodanig zelden of niet benoemen noch managen. Managen?  Ja, managen.  Ook een doelstelling als ‘Integere bedrijfsvoering’ vraagt een actieve benadering.  Actief in de zin van heldere beleidsformulering en implementatie, monitoring van daadwerkelijke stand van zaken en correctieve maatregelen waar nodig om beleidsdoelstellingen te kunnen halen.  Kortom, een gewone PDCA cycle.

Dit kan enkel anders zijn bij kleine organisaties, gekenmerkt door een grote transparantie, waar de eigenaar zelf nog een grote stempel drukt op bedrijfsvoering en bedrijfscultuur, en de lijnen kort zijn[2].  De vanzelfsprekendheid in omgang met elkaar die een kleine organisatie kenmerkt, loopt het risico te verdwijnen als organisaties groeien.  Als gevolg van afnemende transparantie, toenemende bureaucratie, en toenemende diversiteit in populatie.  Met het verdwijnen van de vanzelfsprekendheid ontstaat de vraag om management aandacht.

Controle vs vertrouwen

In andere woorden, het vertrouwen wat aan de basis staat van die vanzelfsprekendheid, krijgt te maken met controle-instrumenten zoals o.a. een klokkenluidersregeling. Dit is niet zonder risico, deze controle zou weleens ervaren kunnen worden door medewerkers als een blijk van wantrouwen.

Dat risico groeit naarmate de organisatie groeit; het controle raamwerk zal meegroeien, er zullen compliance functionarissen aangesteld worden die dit raamwerk overzien, en vertrouwen zal meer en meer vervangen worden door controle. Onder het motto ‘vertrouwen is goed, controle is beter’.

Toch, ietwat paradoxaal, vertrouwen blijft belangrijk.  En dan bedoel ik niet een vertrouwen in de effectiviteit van het controleraamwerk; ‘als alle kleuren in de ‘scorecard’ op groen staan, zijn we goed bezig, en zijn we in control’. Toch?  Dit soort vertrouwen zal weleens misplaatst kunnen zijn als er geen vanzelfsprekendheid – lees: vertrouwen- leeft onder de mensen ten aanzien van noodzaak van integere bedrijfsvoering.  Blijkens ook de vele publicaties over organisaties die – ondanks hun controle raamwerk – toch de bocht uitvliegen.

Een instrument met potentie; de vertrouwenspersoon 2.0

Hoe nu om te gaan met deze ambivalentie?  Integere bedrijfsvoering vraagt om controle, maar ook om behoud van een zekere mate van vanzelfsprekendheid en vertrouwen.  Hoe nu beiden een plaats naast elkaar te geven?

Een mogelijk ‘instrument’ wat hier een bijdrage in zou kunnen leveren, is de vertrouwenspersoon. Van huis uit is de vertrouwenspersoon binnen organisaties een laagdrempelige hulp voor mensen met klachten.  Vertrouwelijkheid staat hier voorop, mensen kunnen hun verhaal kwijt, en samen wordt er gekeken naar mogelijke oplossingen.

Met de wet Huis voor Klokkenluiders is de vertrouwenspersoon nu ook in beeld gekomen voor integriteitskwesties[3].  Die laagdrempeligheid is een belangrijk voordeel voor medewerkers die worstelen met een integriteitskwestie. Dan is het fijn als je daar met iemand over kunt praten, zonder dat je bang hoeft te zijn voor repercussies.

Ook leidinggevenden kunnen gebaat zijn met toegang tot een vertrouwenspersoon.  Uit onderzoeken blijkt dat de meeste meldingen van incidenten bij de leidinggevende terecht komen[4].  Uit diezelfde onderzoeken blijkt daarnaast ook dat veel leidinggevenden geen idee hebben hoe hier mee om te gaan, en meldingen als gevolg de la in gaan, met alle gevolgen van dien.  Ze kunnen dus wel wat hulp gebruiken van de vertrouwenspersoon als sparring partner om zodoende tot een gewogen aanpak te komen.

Dit laatste zal ook tot voordeel van de organisatie strekken.  Hoe groter het vertrouwen van medewerkers dat de organisatie hun meldingen serieus en zorgvuldig zal afhandelen, hoe eerder ze naar voren zullen komen.

Om te weten wat er speelt in de organisatie

Een goede vertrouwenspersoon zal zich sterk maken om die vanzelfsprekendheid, dat vertrouwen, te herstellen waar nodig, en te versterken waar mogelijk.  Hij of zij is doordrongen van het belang van het bespreekbaar maken en houden van integriteitskwesties.  De vertrouwenspersoon heeft als belangrijkste verantwoordelijkheid te voorkomen dat een organisatie in een ‘moral silence’ wegzakt.  Hij of zij beseft dat integriteit om een continue afstemming vraagt, omdat iedere context anders is, en iedere kwestie – groot of klein- zijn eigen uitdagingen heeft.

Organisaties kunnen zo hun voordeel doen met een interne of externe vertrouwenspersoon.  Het MKB krijgt, zonder een al te zware controle raamwerk op te hoeven tuigen, via de aanstelling van vertrouwenspersoon regelmatig inzicht in de zaken die medewerkers bezighouden, en waar er mogelijk bijgestuurd moet worden.  Daarnaast wordt met de aanstelling een sterk signaal naar de medewerkers afgegeven; wij vinden dit belangrijk! De grotere organisaties die al een compliance raamwerk opgetuigd hebben, hebben via de vertrouwenspersoon een extra paar oren en ogen in de organisatie, wellicht laagdrempeliger voor de medewerker dan de gang naar de meer formeel overkomende compliance officer. En dat kan met name van belang zijn voor de kleine, dagelijkse zaken die spelen, die een grote impact hebben op de organisatiecultuur.

Een goede brugfunctie mits goed voorbereid

Mocht u nu denken, ‘Nu, da’s mooi, we hebben al zo’n vertrouwenspersoon, dus die kan dat er mooi bij gaan doen’, een woord van waarschuwing.  Waar de vertrouwenspersoon van huis uit primair het belang van de klager dient is dat anders, waar het integriteit in de bedrijfsvoering betreft.  De vertrouwenspersoon heeft dan meerdere belangen te dienen.  Van de melder zowel als de organisatie. Daarom wordt nogal eens gepleit om de rol van vertrouwenspersoon te scheiden[5].  De vertrouwenspersoon die zich bezighoudt met integriteit is dan een ander persoon, met andere verantwoordelijkheden, dan de vertrouwenspersoon die zich richt op klachten betreffende ongewenste omgangsvormen.  Nu is dat in theorie goed verdedigbaar, de praktijk is echter weerbarstig.  Een medewerker zoekt doorgaans gewoon iemand die hem of haar kan helpen, en daarbij willen ze niet nadenken of ze wel bij het juiste loket zijn.  Dit is ook goed zichtbaar in het soort meldingen, het afgelopen jaar gedaan bij het Huis Klokkenluiders.  Uit hun jaarverslag 2016 blijkt dat het gros van de zaken die daar gemeld zijn, niet passen in de definitie ‘maatschappelijke misstanden’ waar het Huis voor bedoeld is, maar veelal zien op klachten over arbeidsconflicten, e.d.[6]

Dus de vertrouwenspersoon 2.0 kan maar beter bekend zijn met zowel het terrein van ongewenste omgangsvormen als integriteitskwesties.  Voor de persoon in kwestie vraagt dat uitbreiding van kennis en skills, en het helder hebben van verschillende verantwoordelijkheden.

Voor de organisatie vraagt dit om zorgvuldige vaststelling van de processen die een klacht dan wel melding omgeven, om uitgebreide aandacht voor interne communicatie over de rol van de vertrouwenspersoon, en om goede afspraken met de vertrouwenspersonen in kwestie, zodat iedereen weet waar ze aan toe zijn en waar ze terecht kunnen voor wat.

Als dat alles gelukt is, zou het zo maar kunnen zijn dat de vertrouwenspersoon die brugfunctie tussen de hang naar controle, en de noodzaak van behoud van vertrouwen succesvol kan vervullen.  Als eerste aanspreekpunt voor leidinggevenden zowel als medewerkers voor de alledaagse integriteitskwesties, en met een belangrijke signaal- en adviesfunctie naar de organisatie, over de effectiviteit van de organisatie -en mogelijke verbeterpunten- als het gaat over integere bedrijfsvoering.

Als u bij dit alles wat hulp kunt gebruiken, neem dan even contact met me op.

 

[1] The Muted Conscience: Moral Silence and the Practice of Ethics, van F.B Bird, 1996

[2] Wat moeten we onder klein verstaan?  Een aardige referentie is te vinden in de wet Huis voor Klokkenluiders, waar een grens wordt gelegd bij organisaties met meer dan 50 medewerkers.  De wet verplicht deze organisaties een klokkenluidersregeling te hebben voor het melden van vermoedens van misstanden[2].

[3] http://wetten.overheid.nl/BWBR0037852/2016-07-01 artikel 6F

[4] bijvoorbeeld het onderzoek van de CEB compliance & ethics Council, ‘ key insights for compliance & ethics professionals’ uit december 2013

[5] ref bijvoorbeeld de bijdrage van S Spoor en E Sinnema in het BIOS jaarboek 2011; ‘de vertrouwenspersoon integriteit in spagaat’

[6] ref ook berichtgeving van de NOS : ‘Van de 530 mensen die zich sinds de start, vorig jaar juli, hebben gemeld bij het Huis voor klokkenluiders waren er zeventig ‘echte’ klokkenluiders. De overige meldingen gingen over arbeidsconflicten of andere meningsverschillen op het werk.’

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *