Integriteit binnen organisaties vraagt management aandacht

Integriteit binnen organisaties; een lastig thema voor leidinggevenden.  Lastig vanwege het dubbele wat het oproept.  De meeste leidinggevenden zullen integere bedrijfsvoering belangrijk vinden, maar dezelfde leidinggevenden zullen daar het liefst niet al te lang bij stil staan.  Daar moet je niet over te praten, dat moet je gewoon doen.  Er zijn tig andere aspecten van de bedrijfsvoering die wel benoemd moeten worden anders worden doelstellingen niet gehaald.  Dus alsjeblieft geen tijd verkwanselen met iets wat vanzelfsprekend zou moeten zijn.

Dit laatste fenomeen staat ook wel bekend als ‘moral silence’ of ‘moreel stilzwijgen’[1]; de leidinggevende zal ‘integer handelen’ op zichzelf betrekken, maar zal het onderwerp als zodanig zelden of niet benoemen noch managen. Managen?  Ja, managen.  Ook een doelstelling als ‘Integere bedrijfsvoering’ vraagt een actieve benadering.  Actief in de zin van heldere beleidsformulering en implementatie, monitoring van daadwerkelijke stand van zaken en correctieve maatregelen waar nodig om beleidsdoelstellingen te kunnen halen.  Kortom, een gewone PDCA cycle.

Dit kan enkel anders zijn bij kleine organisaties, gekenmerkt door een grote transparantie, waar de eigenaar zelf nog een grote stempel drukt op bedrijfsvoering en bedrijfscultuur, en de lijnen kort zijn[2].  De vanzelfsprekendheid in omgang met elkaar die een kleine organisatie kenmerkt, loopt het risico te verdwijnen als organisaties groeien.  Als gevolg van afnemende transparantie, toenemende bureaucratie, en toenemende diversiteit in populatie.  Met het verdwijnen van de vanzelfsprekendheid ontstaat de vraag om management aandacht.

Controle vs vertrouwen

In andere woorden, het vertrouwen wat aan de basis staat van die vanzelfsprekendheid, krijgt te maken met controle-instrumenten zoals o.a. een klokkenluidersregeling. Dit is niet zonder risico, deze controle zou weleens ervaren kunnen worden door medewerkers als een blijk van wantrouwen.

Dat risico groeit naarmate de organisatie groeit; het controle raamwerk zal meegroeien, er zullen compliance functionarissen aangesteld worden die dit raamwerk overzien, en vertrouwen zal meer en meer vervangen worden door controle. Onder het motto ‘vertrouwen is goed, controle is beter’.

Toch, ietwat paradoxaal, vertrouwen blijft belangrijk.  En dan bedoel ik niet een vertrouwen in de effectiviteit van het controleraamwerk; ‘als alle kleuren in de ‘scorecard’ op groen staan, zijn we goed bezig, en zijn we in control’. Toch?  Dit soort vertrouwen zal weleens misplaatst kunnen zijn als er geen vanzelfsprekendheid – lees: vertrouwen- leeft onder de mensen ten aanzien van noodzaak van integere bedrijfsvoering.  Blijkens ook de vele publicaties over organisaties die – ondanks hun controle raamwerk – toch de bocht uitvliegen.

Een instrument met potentie; de vertrouwenspersoon 2.0

Hoe nu om te gaan met deze ambivalentie?  Integere bedrijfsvoering vraagt om controle, maar ook om behoud van een zekere mate van vanzelfsprekendheid en vertrouwen.  Hoe nu beiden een plaats naast elkaar te geven?

Een mogelijk ‘instrument’ wat hier een bijdrage in zou kunnen leveren, is de vertrouwenspersoon. Van huis uit is de vertrouwenspersoon binnen organisaties een laagdrempelige hulp voor mensen met klachten.  Vertrouwelijkheid staat hier voorop, mensen kunnen hun verhaal kwijt, en samen wordt er gekeken naar mogelijke oplossingen.

Met de wet Huis voor Klokkenluiders is de vertrouwenspersoon nu ook in beeld gekomen voor integriteitskwesties[3].  Die laagdrempeligheid is een belangrijk voordeel voor medewerkers die worstelen met een integriteitskwestie. Dan is het fijn als je daar met iemand over kunt praten, zonder dat je bang hoeft te zijn voor repercussies.

Ook leidinggevenden kunnen gebaat zijn met toegang tot een vertrouwenspersoon.  Uit onderzoeken blijkt dat de meeste meldingen van incidenten bij de leidinggevende terecht komen[4].  Uit diezelfde onderzoeken blijkt daarnaast ook dat veel leidinggevenden geen idee hebben hoe hier mee om te gaan, en meldingen als gevolg de la in gaan, met alle gevolgen van dien.  Ze kunnen dus wel wat hulp gebruiken van de vertrouwenspersoon als sparring partner om zodoende tot een gewogen aanpak te komen.

Dit laatste zal ook tot voordeel van de organisatie strekken.  Hoe groter het vertrouwen van medewerkers dat de organisatie hun meldingen serieus en zorgvuldig zal afhandelen, hoe eerder ze naar voren zullen komen.

Om te weten wat er speelt in de organisatie

Een goede vertrouwenspersoon zal zich sterk maken om die vanzelfsprekendheid, dat vertrouwen, te herstellen waar nodig, en te versterken waar mogelijk.  Hij of zij is doordrongen van het belang van het bespreekbaar maken en houden van integriteitskwesties.  De vertrouwenspersoon heeft als belangrijkste verantwoordelijkheid te voorkomen dat een organisatie in een ‘moral silence’ wegzakt.  Hij of zij beseft dat integriteit om een continue afstemming vraagt, omdat iedere context anders is, en iedere kwestie – groot of klein- zijn eigen uitdagingen heeft.

Organisaties kunnen zo hun voordeel doen met een interne of externe vertrouwenspersoon.  Het MKB krijgt, zonder een al te zware controle raamwerk op te hoeven tuigen, via de aanstelling van vertrouwenspersoon regelmatig inzicht in de zaken die medewerkers bezighouden, en waar er mogelijk bijgestuurd moet worden.  Daarnaast wordt met de aanstelling een sterk signaal naar de medewerkers afgegeven; wij vinden dit belangrijk! De grotere organisaties die al een compliance raamwerk opgetuigd hebben, hebben via de vertrouwenspersoon een extra paar oren en ogen in de organisatie, wellicht laagdrempeliger voor de medewerker dan de gang naar de meer formeel overkomende compliance officer. En dat kan met name van belang zijn voor de kleine, dagelijkse zaken die spelen, die een grote impact hebben op de organisatiecultuur.

Een goede brugfunctie mits goed voorbereid

Mocht u nu denken, ‘Nu, da’s mooi, we hebben al zo’n vertrouwenspersoon, dus die kan dat er mooi bij gaan doen’, een woord van waarschuwing.  Waar de vertrouwenspersoon van huis uit primair het belang van de klager dient is dat anders, waar het integriteit in de bedrijfsvoering betreft.  De vertrouwenspersoon heeft dan meerdere belangen te dienen.  Van de melder zowel als de organisatie. Daarom wordt nogal eens gepleit om de rol van vertrouwenspersoon te scheiden[5].  De vertrouwenspersoon die zich bezighoudt met integriteit is dan een ander persoon, met andere verantwoordelijkheden, dan de vertrouwenspersoon die zich richt op klachten betreffende ongewenste omgangsvormen.  Nu is dat in theorie goed verdedigbaar, de praktijk is echter weerbarstig.  Een medewerker zoekt doorgaans gewoon iemand die hem of haar kan helpen, en daarbij willen ze niet nadenken of ze wel bij het juiste loket zijn.  Dit is ook goed zichtbaar in het soort meldingen, het afgelopen jaar gedaan bij het Huis Klokkenluiders.  Uit hun jaarverslag 2016 blijkt dat het gros van de zaken die daar gemeld zijn, niet passen in de definitie ‘maatschappelijke misstanden’ waar het Huis voor bedoeld is, maar veelal zien op klachten over arbeidsconflicten, e.d.[6]

Dus de vertrouwenspersoon 2.0 kan maar beter bekend zijn met zowel het terrein van ongewenste omgangsvormen als integriteitskwesties.  Voor de persoon in kwestie vraagt dat uitbreiding van kennis en skills, en het helder hebben van verschillende verantwoordelijkheden.

Voor de organisatie vraagt dit om zorgvuldige vaststelling van de processen die een klacht dan wel melding omgeven, om uitgebreide aandacht voor interne communicatie over de rol van de vertrouwenspersoon, en om goede afspraken met de vertrouwenspersonen in kwestie, zodat iedereen weet waar ze aan toe zijn en waar ze terecht kunnen voor wat.

Als dat alles gelukt is, zou het zo maar kunnen zijn dat de vertrouwenspersoon die brugfunctie tussen de hang naar controle, en de noodzaak van behoud van vertrouwen succesvol kan vervullen.  Als eerste aanspreekpunt voor leidinggevenden zowel als medewerkers voor de alledaagse integriteitskwesties, en met een belangrijke signaal- en adviesfunctie naar de organisatie, over de effectiviteit van de organisatie -en mogelijke verbeterpunten- als het gaat over integere bedrijfsvoering.

Als u bij dit alles wat hulp kunt gebruiken, neem dan even contact met me op.

 

[1] The Muted Conscience: Moral Silence and the Practice of Ethics, van F.B Bird, 1996

[2] Wat moeten we onder klein verstaan?  Een aardige referentie is te vinden in de wet Huis voor Klokkenluiders, waar een grens wordt gelegd bij organisaties met meer dan 50 medewerkers.  De wet verplicht deze organisaties een klokkenluidersregeling te hebben voor het melden van vermoedens van misstanden[2].

[3] http://wetten.overheid.nl/BWBR0037852/2016-07-01 artikel 6F

[4] bijvoorbeeld het onderzoek van de CEB compliance & ethics Council, ‘ key insights for compliance & ethics professionals’ uit december 2013

[5] ref bijvoorbeeld de bijdrage van S Spoor en E Sinnema in het BIOS jaarboek 2011; ‘de vertrouwenspersoon integriteit in spagaat’

[6] ref ook berichtgeving van de NOS : ‘Van de 530 mensen die zich sinds de start, vorig jaar juli, hebben gemeld bij het Huis voor klokkenluiders waren er zeventig ‘echte’ klokkenluiders. De overige meldingen gingen over arbeidsconflicten of andere meningsverschillen op het werk.’

 

Een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid

In de herziene NL Corporate Governance Code heeft het onderwerp organisatiecultuur een plaats gekregen. ‘Het bestuur stelt voor de vennootschap en de met haar verbonden onderneming waarden vast die bijdragen aan een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie…’en‘ het bestuur stimuleert gedrag dat aansluit bij de waarden en draagt deze waarden uit door het tonen van voorbeeldgedrag..’ Daarnaast stelt het bestuur een gedragscode op en geeft in het bestuursverslag een toelichting op de waarden en wijze van inbedding hiervan, en de werking en naleving van de gedragscode.

Al eerder heb ik verdedigd dat een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie er een moet zijn van ‘openheid en aanspreekbaarheid’. In deze bijdrage wil ik stilstaan bij welke activiteiten binnen het vakgebied Compliance ondernomen kunnen worden om hieraan een bijdrage te leveren.

Dat zijn in mijn optiek 3 activiteiten:

• Realisatie van een robuuste meldregeling
• ‘ Hands on ‘ training op skills, naast training op inhoud
• Coördinatie of promotie van samenwerking tussen verschillende disciplines ter bevordering van consistentie

Realisatie van een robuuste meldregeling

Het indienen van een klacht of het melden van een incident is een hele zichtbare vorm van ‘aanspreken’. Hoe de organisatie daarmee omgaat geeft aan de betrokken medewerker(s) een duidelijk signaal of en hoe dit gewaardeerd wordt. Denk daarbij aan elementen zoals;
– weten medewerkers waar ze terecht kunnen voor welke klacht of melding?
– weten medewerker(s) wat de consequentie is van het indienen van een klacht/doen van een melding?
– wanneer en hoe wordt de medewerker geïnformeerd of betrokken bij het onderzoek en uitkomst?
– hoe vertrouwelijk wordt met de klacht/melding omgegaan?
– hoe zorgvuldig wordt omgegaan met de betrokkenen, inclusief degene wie het betreft?
– is er een beroepsmogelijkheid als de medewerker niet tevreden is met de afhandeling?
– is het zichtbaar in de organisatie wat voor maatregelen (correctief en disciplinair) er genomen worden naar aanleiding van de klacht/melding?
– ervaart de medewerker (ook informeel) geen nadelige gevolgen van de klacht/melding?

Hoe beter een organisatie dit op orde heeft, en doen wat ze zeggen, hoe meer vertrouwen medewerkers zullen hebben in de rechtvaardige afhandeling van hun klachten en meldingen, en hoe eerder ze naar voren zullen komen. Ook zal dit hun sterken om hun mond op te doen voordat het kwaad geschied is. De mate van vertrouwen dat de organisatie het juiste zal doen wordt ook wel ‘organisational fairness or justice’ genoemd, en wordt gezien als een van de top compliance risico’s.

‘ Hands-on’ training op relevante skills naast training op inhoud

Veel compliance trainingen – e-training en classroom training – focussen op inhoud. het idee daarachter is dat als de trainees maar de kennis hebben, dan kunnen ze er naar handelen, en als ze dat dan niet doen, dan kan dat in ieder geval consequenties hebben in de vorm van disciplinaire maatregelen. Een logische gedachte. Kenbaarheid is inderdaad van belang.

Maar als het mis gaat, dan is dit toch zelden door gebrek aan kennis. De redenen zijn vaak complexer; iedereen doet het, ik werd er zelf niet beter van, dit werd verwacht van me, ik volgde enkel orders, het was maar voor deze ene keer, niemand zou er achter komen etc etc. Daarachter zitten soms pittige dilemma’s waar medewerkers klem zaten tussen wat er formeel verwacht werd, en hoe er informeel gehandeld werd. Baanzekerheid, willen horen bij de groep, niet missen van promotie, er zijn verschillende redenen aan te wijzen waarom medewerkers toch over de schreef gaan, ondanks die kennis.

Medewerkers gaan eerst naar hun manager met hun kwesties

Hoe hier mee om te gaan zou veel meer onderwerp van trainingen moeten zijn. Op medewerker,  maar vooral ook op management niveau. Het is namelijk een gegeven dat 60% van de medewerkers eerst bij hun leidinggevende aan zal kloppen met een vraag of mogelijke integriteitskwestie.  Aan de management kant zou daarom meer aandacht moeten zijn hoe om te gaan met deze vragen en zorgen van medewerkers, en aan de medewerker kant zou meer aandacht moeten zijn voor hoe kritische opmerkingen op een constructieve manier naar voren te brengen. Kortom meer aandacht voor de competentie conflictvaardigheid en conflictstijlen, bijvoorbeeld gekoppeld aan dilemmatraining.

Dergelijke aandacht is weer een signaal voor medewerkers dat de organisatie waardering heeft voor, en de positieve kanten ziet van diversiteit in doen en denken. En het sterkt de organisatie nog op een andere manier; uit onderzoek is gebleken dat de gedragscode geen richting geeft in 80 % van de dilemma’s. Een conflictvaardige organisatie zal beter in staat zijn deze dilemma’s te vertalen naar actie in het belang van organisatie en andere betrokkenen.

Coördinatie of promotie van multidisciplinaire samenwerking

Compliance is niet de enige functie met een belang in een cultuur, ondersteunend aan hun doelstellingen. Ook andere functies, denk daarbij bijvoorbeeld aan HR, kwaliteit, Operations,verkoop, inkoop, zijn gebaat met een cultuur die ten dienste staat van hun doelstellingen, allen afgeleid van het lange termijn belang.

Wat in grotere organisaties nog wel gebeurt is dat iedere functie hun eigen cultuurprogramma en aandachtspunten definieert en uitrolt. met als gevolg een versnipperde aanpak, ervaren door medewerkers als ‘ the flavor of the day’; kortom iets wat wel weer overwaait. Soms leidt het zelfs tot een competentiestrijd; welke functie heeft meer aanzien binnen de organisatie of is in staat meer aandacht voor hun programma te vragen.

Belang van consistentie across the board

Een enkele organisatie bundelt deze initiatieven en brengt de verantwoordelijkheid voor cultuur onder bij een bepaalde functie. Bijvoorbeeld bij HR. In dat laatste geval is het relatief eenvoudig; Compliance kan aandacht vragen voor de noodzaak van een organisatiebreed initiatief, en een samenwerking aangaan om zeker te stellen dat de uitgangspunten van de gewenste cultuur aansluiten bij hun belangen, zodat deze hun weg vinden in relevante processen, communicatie, en training ingezet bij de uitrol van het programma.

Mocht er geen sprake zijn van een dergelijke centralisatie, dan zou Compliance hier een coördinerende rol kunnen oppakken, omdat het succes van een cultuurprogramma staat of valt bij de organisatieberde consistentie die de werknemers ervaren in de uitrol daarvan. Hoe hoger de consistentie, hoe sterker de boodschap dat het de organisatie menens is.

Als een organisatie deze drie dingen goed op orde heeft, dan heeft compliance een daadwerkelijke bijdrage geleverd aan de gewenste cultuur gericht op lange termijn waardecreatie.