Geen categorie Archives

Twee uitersten

Onlangs stond ik met 2 vriendinnen bij de ingang van een uitspanning om de mooie boswandeling af te toppen met een kop thee en appeltaart. Het bordje gaf aan: ‘niet meer dan twee mensen uit verschillende huishoudens aan een tafel’. Naast het bordje lag een lijst met daarop een rij namen, telefoonnummers en emailadressen. En één pen, te gebruiken door iedere bezoeker. En ergens slingerde een fles ontsmettingsspul. Ook moesten we wachten tot iemand ons een plek aanwees. Nu kwamen wij uit drie huishoudens, dus wat nu? Gelukkig redde de eigenaar ons, die al voorbijlopend riep; ‘zoek maar een tafeltje uit, we komen zo!’. We riepen nog ‘maar…’ maar hij was al weer weg. Het weer was mooi, het terras was vol.

Dit stond in schril contrast met een andere ervaring die mijn man en ik hadden: in de Brasserie op landgoed Beeckestijn. De foto bij dit verhaal laat zien dat er over alles was nagedacht. Er stonden twee bakjes met pennen: een bakje met gebruikte en een bakje met ongebruikte pennen, voor iedere bezoeker een apart vel, en het pompje met desinfectant hoefde niet aangeraakt te worden. Ook werden mijn man en ik naar een tafeltje begeleid op gepaste afstand van andere bezoekers.

Ik weet wel in welke zaak ik meer vertrouwen had op een goede afloop wat mijn eigen gezondheid betreft.

Covid en compliance

Deze twee voorbeelden geven me mooie parallellen met mijn werkveld: integriteit op de werkvloer. De vele schandalen die de kranten hebben gesierd, en nog steeds sieren, hebben vaak als thema dat het in de betreffende organisatie ‘op papier’ dik in orde was. De gedragscode met de commitment te voldoen aan de ‘hoogste ethische standaarden’, de meldregeling die qua tekst aan de wettelijke regeling voldoet, de jaarlijkse e-training en sign-off, het dashboard met stoplichtkleuren met een overwegend groene kleur, en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Maar de praktijk blijkt dan weerbarstiger. Redenen hiervoor zijn uiteenlopend. Om een paar voorbeelden te noemen:
– De verantwoordelijkheden zijn zo opgeknipt in specialisaties dat niemand zich nog verantwoordelijk voelt, anders dan voor zijn of haar taartpuntje
– De complexiteit van de materie is zodanig dat morele vraagstukken niet eenvoudig zijn plat te slaan in in een simpele ja/nee vraag
– Geld is verworden van middel tot doel, en aandeelhouders de belangrijkste – zo niet enige – stakeholder
– Het doel leidt tot tunnelvisie: we zien enkel nog die KPI’s die gerealiseerd moeten worden, blind voor de negatieve gevolgen die hier aan kunnen kleven voor de overige stakeholders
– Mensen spreken zich niet graag uit, of anderen aan, op gedrag of acties die wellicht niet stroken met het formele beleid. We willen tenslotte niet ‘roomser zijn dan de paus.’

Het gaat ‘m niet enkel om ‘hard controls’…

Deels zijn de oorzaken te vinden in het systeem waarin we ons bevinden, en deels in hoe we ons verhouden ten opzichte van elkaar. Om bij dat laatste te blijven; niets vinden we lastiger dan elkaar aan te spreken op gedrag. Kritiek geven is risicovol en daarom misschien wel net zo moeilijk als kritiek ontvangen.

Maar wel een essentiële vaardigheid als je binnen een organisatie een cultuur wil veranderen of aanscherpen. En dat is allemaal ook zo mooi te zien in hoe organisaties nu met Covid omgaan.

Ter illustratie pak ik nog even terug naar mijn Covid ervaringen. Om nog te kunnen sporten moet ik mijn lessen boeken. Voordat ik kan boeken, moet ik eerst een ‘Covid-disclaimer’ aftikken, anders valt er niet te boeken. Ik zal hem de eerste keer bekeken hebben, maar de keren daarna snel gescrold naar het kruisje, anders zou iemand me voor kunnen zijn. En een les is inmiddels een behoorlijk schaars goed geworden.
Op de sportschool staan overal desinfecteerflessen en papier, maar geen enkele sportleraar geeft je instructie aan het begin of einde van de les hoe hiermee om te gaan. Van te voren schoonmaken of aan het eind van de les? Wat moet er schoongemaakt worden? Sommige dingen zijn gemakkelijker schoon te maken dan andere dingen, zoals een matje bijvoorbeeld. Tot nu toe heb ik nog geen enkele trainer iemand horen corrigeren als mensen dit gewoon niet doen. Ook heb ik mensen elkaar niet horen bevragen of zij misschien weten wat de bedoeling is?

De mensen maken het verschil

Deze ervaringen laten me weer eens beseffen dat het uiteindelijk niet gaat om wat er op papier staat, of welke ‘hard controls’ er in werking zijn, maar om hoe mensen er mee om durven, kunnen, en willen gaan. Dat is wat telt. En hoe groter het gat is tussen het geschrevene en wat er te horen en te zien is, hoe minder het vertrouwen is bij de ontvanger dat het een organisatie echt menens is.

Dat gat wordt voor een groot deel bepaald door hoe men zich verhoudt tot de regels of richtlijnen. Onlangs had ik een interessant gesprek over hoe ‘moeten’ en ‘willen’ zich tot elkaar verhouden. Over de stelling dat hoe meer iets als ‘moeten’ ervaren wordt, hoe minder ruimte er voor ‘willen’ is.

Of het ‘moeten’ en ‘willen’ bevinden zich op verschillende domeinen; omzet en virusbestrijding als twee ogenschijnlijk losgekoppelde doelstellingen.

Voor het effect verwijs ik u naar de paragrafen hierboven. Het wordt een obligaat nummer, zonder enige bezieling en daardoor weinig effectief.

Maar zou je het niet om kunnen draaien?

En consistentie creëert het vertrouwen

Het wordt namelijk pas echt interessant als het ‘willen’ de drijfveer wordt. Daarmee verdwijnt het moeten naar de achtergrond, en komt er ruimte voor creatieve oplossingen die voorbij de obligate moetjes gaan. Het effect laat zich raden en was goed zichtbaar in de Brasserie. De uitbaatster stelde dat het bij hen altijd om Kwaliteit met een grote K gaat. Geen concessies. En dat was te zien, te horen, te ruiken en te proeven. Mocht u in de buurt van Velsen Zuid zijn, een echte aanrader!

Hoe nu dit ‘willen’ te engageren? Met stip bovenaan bevindt zich iedereen in een leidinggevende rol. Leiderschap maakt het verschil. Die trainer op de sportschool, die uitbater, die beïnvloeden op een verregaande manier gedrag binnen de organisatie met hun gedrag. Daarnaast natuurlijk de medewerkers zelf. Kunnen, durven, willen zij het gesprek aan gaan met hun leidinggevende en collega’s? Ook in het vormen van een dergelijke cultuur spelen leidinggevenden een grote rol, maar denk in dezen ook eens aan de ondersteunende rollen die een cultuur mee kunnen helpen vormen zoals bijvoorbeeld de vertrouwenspersoon. Want als het fout gaat in de organisatie, zijn zij vaak de mensen die de verhalen horen. Wat zij met deze informatie doen, kan het verschil maken. Of dat effectief is zal afhankelijk zijn van hoe de organisatie hen betrekt, en meeneemt in het ‘willen’.

Kortom, voor daadwerkelijke effectiviteit; blijf niet hangen in het moeten, maar maak werk van het willen. Op alle niveau’s in de organisatie!

De leidinggevende en werkplezier

Onlangs publiceerde Per4mance ‘het grote werkplezier onderzoek van Nederland 2019’. Dit onderzoek kreeg in menige krant/tijdschrift aandacht. De koppen logen er niet om; ‘de managers stellen eigenbelang boven teamresultaat’ (sprout.nl), ‘een op de negen werknemers noemt zijn baas een dictator’ (FD), ‘geef negatieve mensen zo weinig mogelijk aandacht’ (management support), ‘Kwart werkend Nederland gaat dagelijks met tegenzin naar het werk‘. (Managersonline.nl), en ‘Werkplezier staat niet op de agenda van de BV Nederland‘ (HR Praktijk).

De leidinggevende als rolmodel en bewaker van de integere bedrijfsvoering

Oei, dat was even schrikken! Zeker voor iemand die altijd propageert dat managers heel erg belangrijk zijn als gesprekspartners voor compliance functionarissen en vertrouwenspersonen ter bevordering van integere bedrijfsvoering. Uit menig onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers, als ze met een mogelijke integriteitsschending in hun maag zitten, eerst stappen naar hun managers. Percentages die in die context genoemd liggen rond de 70 %.
Ook zien medewerkers hun management als rolmodel. Diens gedrag heeft hem/haar gekregen waar hij/zij zit, dus kennelijk wordt dat soort gedrag in de organisatie beloond, en zal nabootsing de ondergeschikten ook geen windeieren leggen.
Dit maakt dat als een organisatie integere bedrijfsvoering belangrijk vindt, het van belang is dat managers het goede voorbeeld geven, en dat ze weten wat hun te doen staat er een medewerker bij hen komt; het bieden van een luisterend oor, en een actieve follow up.

Leidinggevenden met potentie

Reden voor mij om eens dieper in de getallen van Per4mance te duiken. Gelukkig gaf het rapport me een wat genuanceerder beeld. Op het gebied van soort leidinggevenden kende het onderzoek naast de genoemde ‘dictator’ waar 1 op de 9 van de ondervraagden last van zou hebben, ook andersoortige leidinggevenden: de ‘baas’, de ‘micro-manager’, de ‘leider’, de ‘mensen-mens’, de ‘coach’, de ‘expert’, de ‘softie’, en de ‘inspirator’. Deze ‘niet-dictators’ waren samen toch goed voor een score van 89%.
En als ik naar de beschrijvingen kijk van deze overige typen leidinggevenden door de lens van ‘is dit type in staat het juiste rolmodelgedrag te tonen, en zou hier voldoende vertrouwen zijn om met een mogelijke melding naar voren te komen’? Dan haalde ik uit de beschrijvingen van de types onvoldoende redenen om te twijfelen aan de potentie ervan. Ik zou niet weten waarom een ‘softie’, een ‘inspirator’, een ‘baas’, noch de ander genoemde types geen goed rolmodel zou kunnen zijn die weet hoe om te gaan met mogelijke meldingen van niet integer gedrag.

De score op ‘Erkenning’; een magere 5,5!

Waar ik veel minder blij mee was, was de score op de vragen omtrent de mate waarin aan basisbehoeften voldaan was in de ogen van de respondenten, en dan met name de vraag naar de basisbehoefte ‘erkenning’. Deze vraag zag op de aandacht die er is voor de werknemer en diens prestaties, in hoeverre er naar hem of haar geluisterd wordt en of er wat mee gedaan wordt.

De uitslag was een magere 5,5.

Mijn kinderen zouden gelijk blij zeggen; ’mam, een studenten-tien!’ Waar de student erg blij – lees opgelucht – is met een dergelijke score, ben ik daar als compliance practitioner een stuk minder blij mee. Als mensen zich binnen een organisatie nauwelijks gezien en erkend voelen, wordt het verdraaid lastig om het belang van integere bedrijfsvoering aan hen uit te leggen, en hen te vragen zich uit te spreken als ze menen dat er mogelijk sprake is van een integriteitsschending. Een grotere drempel is nauwelijks denkbaar; ze hebben sterk het gevoel dat er niet naar hen geluisterd wordt en ze hebben weinig vertrouwen dat er iets mee gedaan gaat worden. Waarom dan naar voren komen?

Dus werk aan de winkel

Deze uitslag is voor mij een reden te meer om compliance functionarissen en vertrouwenspersonen op het hart te blijven drukken om niet enkel de aandacht te leggen bij de werknemer, maar zeker ook bij management.
Geef ook hen de erkenning die zij nodig hebben en maak hun het belang van ‘je gezien en gehoord voelen’ duidelijk. Wellicht aan de hand van dit rapport of een in-house medewerkersonderzoek. Doorgaans staan daar vergelijkbare vragen in. Kijk dan met hen samen naar mogelijkheden om de erkenning voor hun medewerkers te verhogen of zichtbaarder te maken. bijvoorbeeld met complimenten. Onderzoek wat dit vraagt van de leidinggevende en ondersteun hem of haar hierbij.

Het belang van gezien en gehoord worden

Grote kans dat verbetering hiervan niet alleen het werkplezier ten goede komt, maar ook bijdraagt aan een cultuur waarin mensen zich vrijer voelen zich uit te spreken en naar voren te komen met een melding waar nodig. Zorg er ook voor dat de manager dan ook weet wat hij of zij moet doen met deze informatie. Dat versterkt weer het gevoel bij de medewerker gehoord te worden, en biedt daarnaast de organisatie de mogelijkheid om de melding te onderzoeken en correctieve maatregelen te nemen waar nodig.

Integere bedrijfsvoering begint tenslotte bij de basis; de medewerkers zelf. En als zij zich gehoord en gezien voelen, dan groeit de kans dat de organisatie ook daadwerkelijk van hen te horen krijgt als zaken niet gaan zoals ze behoren te gaan, is mijn voorspelling. Bijvoorbeeld als leidinggevenden zich als dictators gaan opstellen.

Meer lezen hierover? Kijk dan bijvoorbeeld ook naar dit artikel ‘een sterke meldcultuur’ wat ik een tijdje geleden tesamen met Sacha Spoor geschreven heb over integer leiderschap.

De Covid-aanpak; willen we of moeten we?