Compliance en lange termijn waardecreatie

Een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid

In de herziene NL Corporate Governance Code heeft het onderwerp organisatiecultuur een plaats gekregen. ‘Het bestuur stelt voor de vennootschap en de met haar verbonden onderneming waarden vast die bijdragen aan een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie…’en‘ het bestuur stimuleert gedrag dat aansluit bij de waarden en draagt deze waarden uit door het tonen van voorbeeldgedrag..’ Daarnaast stelt het bestuur een gedragscode op en geeft in het bestuursverslag een toelichting op de waarden en wijze van inbedding hiervan, en de werking en naleving van de gedragscode.

Al eerder heb ik verdedigd dat een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie er een moet zijn van ‘openheid en aanspreekbaarheid’. In deze bijdrage wil ik stilstaan bij welke activiteiten binnen het vakgebied Compliance ondernomen kunnen worden om hieraan een bijdrage te leveren.

Dat zijn in mijn optiek 3 activiteiten:

• Realisatie van een robuuste meldregeling
• ‘ Hands on ‘ training op skills, naast training op inhoud
• Coördinatie of promotie van samenwerking tussen verschillende disciplines ter bevordering van consistentie

Realisatie van een robuuste meldregeling

Het indienen van een klacht of het melden van een incident is een hele zichtbare vorm van ‘aanspreken’. Hoe de organisatie daarmee omgaat geeft aan de betrokken medewerker(s) een duidelijk signaal of en hoe dit gewaardeerd wordt. Denk daarbij aan elementen zoals;
– weten medewerkers waar ze terecht kunnen voor welke klacht of melding?
– weten medewerker(s) wat de consequentie is van het indienen van een klacht/doen van een melding?
– wanneer en hoe wordt de medewerker geïnformeerd of betrokken bij het onderzoek en uitkomst?
– hoe vertrouwelijk wordt met de klacht/melding omgegaan?
– hoe zorgvuldig wordt omgegaan met de betrokkenen, inclusief degene wie het betreft?
– is er een beroepsmogelijkheid als de medewerker niet tevreden is met de afhandeling?
– is het zichtbaar in de organisatie wat voor maatregelen (correctief en disciplinair) er genomen worden naar aanleiding van de klacht/melding?
– ervaart de medewerker (ook informeel) geen nadelige gevolgen van de klacht/melding?

Hoe beter een organisatie dit op orde heeft, en doen wat ze zeggen, hoe meer vertrouwen medewerkers zullen hebben in de rechtvaardige afhandeling van hun klachten en meldingen, en hoe eerder ze naar voren zullen komen. Ook zal dit hun sterken om hun mond op te doen voordat het kwaad geschied is. De mate van vertrouwen dat de organisatie het juiste zal doen wordt ook wel ‘organisational fairness or justice’ genoemd, en wordt gezien als een van de top compliance risico’s.

‘ Hands-on’ training op relevante skills naast training op inhoud

Veel compliance trainingen – e-training en classroom training – focussen op inhoud. het idee daarachter is dat als de trainees maar de kennis hebben, dan kunnen ze er naar handelen, en als ze dat dan niet doen, dan kan dat in ieder geval consequenties hebben in de vorm van disciplinaire maatregelen. Een logische gedachte. Kenbaarheid is inderdaad van belang.

Maar als het mis gaat, dan is dit toch zelden door gebrek aan kennis. De redenen zijn vaak complexer; iedereen doet het, ik werd er zelf niet beter van, dit werd verwacht van me, ik volgde enkel orders, het was maar voor deze ene keer, niemand zou er achter komen etc etc. Daarachter zitten soms pittige dilemma’s waar medewerkers klem zaten tussen wat er formeel verwacht werd, en hoe er informeel gehandeld werd. Baanzekerheid, willen horen bij de groep, niet missen van promotie, er zijn verschillende redenen aan te wijzen waarom medewerkers toch over de schreef gaan, ondanks die kennis.

Medewerkers gaan eerst naar hun manager met hun kwesties

Hoe hier mee om te gaan zou veel meer onderwerp van trainingen moeten zijn. Op medewerker,  maar vooral ook op management niveau. Het is namelijk een gegeven dat 60% van de medewerkers eerst bij hun leidinggevende aan zal kloppen met een vraag of mogelijke integriteitskwestie.  Aan de management kant zou daarom meer aandacht moeten zijn hoe om te gaan met deze vragen en zorgen van medewerkers, en aan de medewerker kant zou meer aandacht moeten zijn voor hoe kritische opmerkingen op een constructieve manier naar voren te brengen. Kortom meer aandacht voor de competentie conflictvaardigheid en conflictstijlen, bijvoorbeeld gekoppeld aan dilemmatraining.

Dergelijke aandacht is weer een signaal voor medewerkers dat de organisatie waardering heeft voor, en de positieve kanten ziet van diversiteit in doen en denken. En het sterkt de organisatie nog op een andere manier; uit onderzoek is gebleken dat de gedragscode geen richting geeft in 80 % van de dilemma’s. Een conflictvaardige organisatie zal beter in staat zijn deze dilemma’s te vertalen naar actie in het belang van organisatie en andere betrokkenen.

Coördinatie of promotie van multidisciplinaire samenwerking

Compliance is niet de enige functie met een belang in een cultuur, ondersteunend aan hun doelstellingen. Ook andere functies, denk daarbij bijvoorbeeld aan HR, kwaliteit, Operations,verkoop, inkoop, zijn gebaat met een cultuur die ten dienste staat van hun doelstellingen, allen afgeleid van het lange termijn belang.

Wat in grotere organisaties nog wel gebeurt is dat iedere functie hun eigen cultuurprogramma en aandachtspunten definieert en uitrolt. met als gevolg een versnipperde aanpak, ervaren door medewerkers als ‘ the flavor of the day’; kortom iets wat wel weer overwaait. Soms leidt het zelfs tot een competentiestrijd; welke functie heeft meer aanzien binnen de organisatie of is in staat meer aandacht voor hun programma te vragen.

Belang van consistentie across the board

Een enkele organisatie bundelt deze initiatieven en brengt de verantwoordelijkheid voor cultuur onder bij een bepaalde functie. Bijvoorbeeld bij HR. In dat laatste geval is het relatief eenvoudig; Compliance kan aandacht vragen voor de noodzaak van een organisatiebreed initiatief, en een samenwerking aangaan om zeker te stellen dat de uitgangspunten van de gewenste cultuur aansluiten bij hun belangen, zodat deze hun weg vinden in relevante processen, communicatie, en training ingezet bij de uitrol van het programma.

Mocht er geen sprake zijn van een dergelijke centralisatie, dan zou Compliance hier een coördinerende rol kunnen oppakken, omdat het succes van een cultuurprogramma staat of valt bij de organisatieberde consistentie die de werknemers ervaren in de uitrol daarvan. Hoe hoger de consistentie, hoe sterker de boodschap dat het de organisatie menens is.

Als een organisatie deze drie dingen goed op orde heeft, dan heeft compliance een daadwerkelijke bijdrage geleverd aan de gewenste cultuur gericht op lange termijn waardecreatie.